Design Thinking überträgt die Methoden von Designern auf Probleme, die nicht dem klassischen Designbereich zuzuordnen sind. Die Stanford d.school und die Unternehmensberatung IDEO machten diesen Ansatz in den 2000er-Jahren bekannt. Er ist nutzerzentriert: Im Mittelpunkt stehen die von dem Problem betroffenen Menschen, nicht die Technologie oder das Geschäftsmodell. Der Prozess lässt sich üblicherweise in fünf Phasen unterteilen: Empathie, Definition, Ideenfindung, Prototyping und Testen. Die Phasen verlaufen nicht linear. Teams wiederholen die Schritte, um dazuzulernen.

Die Methode hat sich weit verbreitet. Krankenhäuser nutzen sie, um die Patientenaufnahme zu optimieren. Schulen verwenden sie, um Lehrpläne zu überarbeiten. Regierungen nutzen sie, um öffentliche Dienstleistungen zu verbessern. Der Reiz liegt auf der Hand: Sie bietet Teams eine Struktur, um komplexe Probleme zu analysieren, ohne vorschnell Lösungen zu präsentieren. Doch es gibt auch Kritiker. Manche argumentieren, Design Thinking sei zu einem Modewort verkommen, zu einem Workshop-Format, das zwar Notizzettel und Begeisterung hervorbringt, aber keine nachhaltige Veränderung bewirkt. Diese Kritik ist berechtigt, wenn der Prozess bei der Ideenfindung stehen bleibt und nie zur Umsetzung führt.

Kernphasen

• Empathie zeigen: die Nutzer und ihre Bedürfnisse verstehen.
• Definieren: Das Problem klar formulieren.
• Ideenfindung: Viele mögliche Lösungen generieren.
• Prototyp und Test: Schnell entwickeln und lernen.

Design Thinking ist am effektivsten, wenn es mit der Befugnis zum Handeln einhergeht. Ein Workshop, der ohne Budget und ohne Mandat endet, ändert nichts.